Alle Artikel aus der Kategorie:

Unternehmenskultur

2019

Die Notwendigkeit der Rede im Unternehmen

Über die Notwendigkeit der Rede als Überzeugungsmittel in einer modernen Unternehmenskultur
Führungskräfte in Unternehmen haben schon immer viel gesprochen – zu viel wird mancher sagen. Daran wird sich wahrscheinlich auch in Zukunft nicht viel ändern. Doch der Charakter des Gesprochenen wird da, wo es mit der Modernisierung ernst gemeint ist, ein anderer sein. Wo es vorher um das Entscheiden und das Mitteilen von Entscheidungen ging, geht es jetzt um das Überzeugen – das erfordert eine völlig andere Kommunikation. Und das Mittel des Überzeugens schlechthin ist die Rede.

Einer der merkwürdigsten Momente in Konzernmeetings ist folgender: Man ist eine oder zwei Minuten über die vereinbarten Zeit, alle Eingeladenen sitzen schon angespannt auf ihren Plätzen, nur einer fehlt: Der ranghöchste Manager. Und ohne ihn kann auf keinen Fall begonnen werden. Allenfalls wird ein Tanz aufgeführt, der den Start des Meetings bloß nachahmt, ihn aber auf keinen Fall vorwegnimmt. Wenn der wichtigste Teilnehmer dann doch verspätet erscheint, geht es so oder so, ohne viel Aufheben darum zu machen, noch einmal von vorne los. Denn dem Ranghöchsten stehen Eröffnung, Moderation und Schlusswort zu.

2018

Spaß bei der Arbeit

Mit Präpositionen im Deutschen ist das so eine Sache. Weil sie unterschiedliche Bedeutungen haben können, verwirren sie manchmal mehr, als dass sie eine Sache klar werden lassen. Dass die Mitarbeiter Spaß bei der Arbeit haben sollen, ist mittlerweile eine hohe Maxime der zeitgemäßen Führung. Doch gerade in diesem Satz kann die Präposition „bei“ zu einem Missverständniss führen.

Der erste Gedanke ist, das „bei“ zeitlich zu nehmen (ähnlich wie bei: „bei der Abfahrt des Zuges“, „bei Nacht“). Es ginge also darum, dass man während der Arbeitszeit Spaß hat. Das ist auch richtig (Spaß außerhalb der Arbeitszeit ist ganz sicher nicht gemeint), aber noch nicht präzise genug. Natürlich ist die Vorstellung reizvoll, in der Arbeitszeit in den Freizeitpark zu fahren. Dass die Kollegen mit dabei sind, ist dann ein kleiner Preis. Spaß ist dafür zwar der richtige Begriff, doch nachhaltig ist das nicht und das weiß auch jeder. Ich habe noch niemanden sagen hören: „Mein Job ist ziemlich mies, aber einmal im Jahr machen wir eine lustige Fahrt, deswegen würde ich schon sagen, dass ich Spaß bei der Arbeit habe.“ So läuft es einfach nicht.

Eigentlich geht es doch darum, dass man arbeitet – also seine Zeit und Energie produktiv und zielbewusst einsetzt – und dabei auch noch, als begleitender Umstand etwas oder etwas mehr Spaß hat. „Bei“ ist da die Präposition des begleitenden Umstands (etwa wie „bei größter Anstrengung“). Der Begriff „dabei“ beschriebe die Sache präziser. Es geht darum zu arbeiten und dabei auch noch begleitend Spaß zu haben.

Hier aber hilft die einmal jährliche Fahrt in den Freizeitpark nicht. Sie entspricht eher einem Spaß anstelle der der Arbeit, von der man einstweilen befreist ist. Am nächsten Tag aber ist wieder Leiden angesagt.


Erfahrung heißt gar nichts.

„Training on the job“ ist in der Unternehmenspraxis der wichtigste Teil der Ausbildung: Man legt einfach los mit der Aufgabe, die es zu erlernen gilt. Währenddessen komme man schon nach und nach darauf, wie es läuft. In der Praxis funktioniert das gut – sonst hätte es sich ja auch nicht durchgesetzt – ich will aber behaupten, dass der wichtigste Schritt in einer Zwischenstufe liegt.

Im Sport und bei anderen körperlichen Routinetätigkeiten mag wirklich unmittelbar gelten, dass Übung den Meister macht. Wer regelmäßig Speerwerfen übt, wird dadurch immer besser und besser. Für akademische Tätigkeiten ist der Zusammenhang aber nicht so einfach, allein vom Tun wird da noch niemand besser – man kann seine Sache auch 35 Jahre schlecht machen (Tucholsky). Der Schlüssel zur Selbstvervollkommnung liegt erst in der Reflektion über das, was man tut. Nur mit der Analyse dessen, was passiert, und im Nachdenken, wie man es noch besser machen könne, entwickelt man sich weiter. Deswegen ist auch Feedback so wichtig. Als Hilfsmittel der Analyse durch Dritte und als Anstoß zur eigenen Reflektion.

Wenn aber die eigene Reflektion das wichtigste Mittel zur eigenen Weiterentwicklung ist, bin ich doch überrascht, wie wenig dieser Prozess von Organisationen typischerweise unterstützt und forciert wird. Ich las in einem Roman mit Handlungsort China, dass der Befehlshaber seine Generäle regelmäßig Essays schreiben ließ. So weit muss man natürlich nicht gehen, auch wenn ich nicht gänzlich abgeneigt bin. Aber etwas mehr kann die Organisation da schon tun.


Die Schwerkraft ist schuld!

Schon mehrfach habe ich Menschen als Erklärung für das Scheitern von Projekten so oder so ähnlich sagen hören: „Dann sind wir in die Mühlen der Firmenpolitik geraten und dann war es vorbei.“

Ich finde das eine ziemlich merkwürdige Rechtfertigung. Es ist ungefähr so, als würden die Verantwortlichen nach einem Flugzeugabsturz darauf verweisen, das Unglück sei eben von der Schwerkraft verursacht worden. Auch wenn das zweifellos richtig ist, würde doch niemand akzeptieren, dass die Untersuchung mit dieser Erklärung endet. Es ist eben die Natur des Fliegens, der Schwerkraft zu trotzen. Erklärt werden muss, welches Ausnahmesituation, welches Versagen jetzt dazu geführt hat, dass dies nicht mehr wie vorgesehen funktioniert hat.

Ebenso verhält es sich mit der Firmenpolitik. Sie existiert einfach, ob der einzelne das möchte oder nicht – sie ist die Schwerkraft innerhalb des Konzerns, sie ist seine Natur. Der Job des Managers besteht ganz wesentlich darin, in ihr zu wirken. Wer sich darauf beruft, dass sie einfach plötzlich da gewesen sei oder sich spontan verändert habe und so das Scheitern verursacht habe, verkennt entweder gravierend die Grundvoraussetzungen seines Wirkens oder will der Debatte über die wahren Gründe des Scheiterns ausweichen.


Die Guillotine soll beweisen, wie ernst es mit der Agilität gemeint ist

Betrachtungen und Gedanken zur Agilität im Konzernumfeld
Bezogen auf die Agilitätsdebatte habe ich drei Vorprägungen: Erstens war ich dabei, als der in der Wüste der Dornbusch brannte. Anfang der 2000er, als sich Agilitätskonzept entwickelt wurde und sich verbreitete, war ich Webentwickler und Teil der Community in der diese Ansätze nicht nur als innovativ, sondern als große Befreiung gefeiert wurden.

Zweitens bin ich ein konservativer Mensch. Grundsätzlich neige ich dazu, hinter Bestehendem Gründe zu vermuten, warum die Dinge genauso geworden sind, wie sie sind. Das heißt nicht, dass das Bestehende sakrosankt ist. Die Welt kann sich mittlerweile verändert haben und die Gründe falsch geworden sein. Aber grundsätzlich halte ich es für richtig, zu verstehen warum die Gegenwart so ist wie sie ist, wenn man sie mit Mehrwert verändern möchte. Und drittens – das hängt womöglich wieder mit dem Konservativem zusammen – reagiere ich sensibel auf etwas, was nach Propaganda riecht und verspricht, genau das eine Wundermittel zu haben, das unter allen nur denkbaren Bedingungen genau die richtige Lösung darstellt. Selbst wenn das für ein einzelnes Problem so sein mag, spätestens bei der Übertragung werde ich kritisch. Ein Hammer ist ein wunderbares Mittel, einen Nagel in die Wand zu schlagen. Aber nur, weil man einen Hammer hat, wird nicht jedes Problem zum Nagel. Suppe löffeln lässt sich mit einem Hammer offensichtlich nicht.

„Culture eats Strategy for Breakfast.“

Einige Gedanken zu einem vielzitierten Slogan
„Culture eats strategy for breakfast.“ Dieser Satz wird Peter Drucker zugeschrieben. Google liefert dazu über 100.000 Ergebnisse – das qualifiziert wahrscheinlich schon zum Allgemeinplatz. Er soll ein übliches Problem bei der Erarbeitung von Unternehmensstrategien pointiert aufrufen. Ich will ihn einmal im Detail diskutieren.

Was ist Strategie? Darüber, was inhaltlich eine Strategie ausmacht, lässt sich sicherlich lange streiten. Sowohl über die Abwägung zwischen Abstraktion und Konkretem, die Gewichtung von Kurz-, Mittel- und Langfristigem als auch um die Schärfe in den üblichen Why-, What- und How-Fragen. Der Versuch, der inhaltlichen Befüllung des Strategiebegriffst ist auch untrennbar verbunden mit einer Wertung über die Strategie. Beschrieben wird in der Business-Literatur üblicherweise nicht, was eine Strategie als solche ist, sondern nur, was eine gute Strategie wäre. Inhaltlich greifen lässt sich Strategie nicht.

Irgendeine Transformation ist immer

Betrachtungen zum Scheitern von Transformationen in Unternehmen
Irgendeine Transformation ist immer. Veränderung und Anpassung ist die Essenz des Kapitalismus. Doch im realen Unternehmen gelingt die ideologische Fundierung auch unter wohlklingenden Titel nicht oder nur schleppend. Was sind die Gründe für das Scheitern?

Die stetige Anpassung an die permanente Veränderung der Welt ist zweifellos eine der großen Stärken des Kapitalismus. Unternehmen entstehen, Unternehmen verschwinden, und auch die existierenden Unternehmen setzen einen signifikanten Teil ihrer Ressourcen dafür ein zukünftige Entwicklungen zu antizipieren und sich auf ihr Eintreten vorzubereiten. Innerhalb der Konzerne geht das sogar noch eine Stufe weiter: Es wird zusätzlich viel Aufwand getrieben, die permanente Wachsamkeit und Veränderungsorientierung der Belegschaft für den Wandel zu erhalten. Das wiederum läuft dann unter dem Label der Kultur oder besser: des Kulturwandels, denn es geht dabei ja um die Veränderung, die Verbesserung des Status Quo. Besser immer, genau wie bisher nimmer. Die zeitgenössischen Buzzwords für diesen Kulturwandel – in zehn Jahren werden es andere sein – lauten: „Agility“, „New Work“ oder „Arbeit 4.0“.

2016

Siezen im mittleren Management

Mit dem Duzen und Siezen ist das so eine Sache. Manchmal zieht schon die schlichte Frage, wer wem denn das „Du“ anbieten darf, höchst wortakrobatische Tänze nach sich.

Je höher der Gegenüber in der Hierarchie steht, desto wahrscheinlicher wird das „Sie“. Eine Ausnahme: Den einen an der Spitze, denjenigen, der ganz oben steht, darf man völlig ungehemmt duzen. „Vater, der Du bist im Himmel.“


Mitigation ins Glück

Das Business-Deutsch ist reich an Wörtern, die wenig ausdrücken und viel verschleiern. Das schönste unter ihnen: mitigieren.

Ein Problem wird mitigieren. Selbst dem unbedarftesten Leser ist sofort klar: Es wird nicht gelöst, sonst stünde ja geschrieben, dass es gelöst wird. Ignoriert wird es aber auch nicht, einen solchen Gedanken lässt dieser lateinische Koloss nicht zu. Gesprochen klingt das Wort fast noch bedeutsamer als sich geschrieben liest.

Fast noch schöner ist die Nominalisierung: Mitigation. Dann ist auch noch weg, wer eigentlich mitigiert, was mitigiert wird und wann es denn passiert.


Kategorien: Allgemeine Betrachtungen | Technologie | Unternehmenskultur
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