UNTERNEHMENSKULTUR

Hierarchie

Für manche ist es das größte vorstellbare Ärgernis im beruflichen Alltag: Man erarbeitet mit viel Mühe einen Plan, von dessen Qualität man völlig überzeugt ist. Dann aber wird man von einem Vorgesetzten überstimmt und stattdessen wird ein anderer, der eigenen Einschätzung nach schlechterer Plan ausgeführt. Daraus ergibt sich allerdings auch eine der wenigen Gelegenheiten, die eigene Urteilsfähigkeit ernstlich zu überprüfen.

Das Ausarbeiten und Entscheiden von Plänen ist für den durchschnittlichen Manager Routinearbeit. Dabei bedient er sich gewöhnlich einer ausgefeilten Methodik, am liebsten datengestützten Analysen, um möglichst viel Eindeutigkeit in einen Sachverhalt zu bringen. Gleichwohl bleibt gewöhnlich ein letzter Rest an Unsicherheit übrig, der sich gerade nicht methodisch auflösen lässt und dessen Auflösung nun Intuition erfordert – nur das Unentscheidbare muss entschieden werden (Carl Schmitt). Diese Intuition, die gewöhnlich persönlichen, bei vorherigen Entscheidungen erlernten Mustern folgt, entzieht sich aber der Überprüfbarkeit, auch für den Entscheider selbst. Da nur ein Plan ausgeführt werden kann, fehlt es an der Möglichkeit die Ergebnisse unterschiedlicher Pläne zu vergleichen. Und von seiner gewöhnlichen Intuition abzuweichen und einfach mal eine Entscheidung zu treffen, die man eigentlich nicht für die beste hält, um daraus etwas für spätere Entscheidungen zu lernen, ist für angestellte Manager schlicht nicht vertretbar. Der Manager ist also in seinen festen Entscheidungsmustern gefangen.

Hier offenbart das hierarchische Überstimmtwerden die Möglichkeit eines Ausbruchs aus der Routine: Wenn nun doch einmal der vermutet nicht beste Plan ausgeführt wird, lässt sich das eigene Urteilsvermögen überprüfen. Nicht in Gänze, aber es lassen sich zumindest die vermuteten unmittelbaren Konsequenzen des von einem selbst präferierten Plans mit denen vergleichen, die nun aufgrund des ausgeführten Plans wirklich eintreten. Im Ergebnis kann man nun entweder aus den vermuteten Fehlern anderer lernen – oder man hat begründete Gelegenheit, seine Entscheidungsmuster erstmals wieder grundsätzlich in Frage zu stellen.

Aneignung, Ausdeutung & Aufladung

Aneignung, das heißt einen fremden Gedanken nicht nur zu übernehmen, sondern ihn gleichzeitig für seine eigenen Zwecke nutzbar zu machen. Der Kapitalismus ist berühmt dafür, sich selbst die ihm feindseligsten Gedanken noch anzueignen [1]: Punk, als antikapitalistischer Widerstand gestartet, ist heute der kapitalistischen Verwertungslogik unterworfen. Wer Punk sein will, kauft seine Accessoires bei Amazon. Leidet der Mensch an der Entfremdung der Arbeitsteilung, antwortet der Kapitalismus darauf. Wo immer sich gesellschaftlicher Wandel zeigt, gewinnen die, die sich seinen führenden Gedanken am schnellsten aneignen.

Ausdeutung ist der Weg, wie die Aneignung vonstatten geht [2]. Sich den fremden Gedanken auf die Fahne zu schreiben, ist nur der Anfang. Nutzbar gemacht wird er erst durch Ausdeutung. Umdeutung, also ihm eine völlig neue Bedeutung zu geben, ist keine Option. So naiv ist das Publikum nicht. Also geht es darum, seine gegebenen Inhalte zu ergänzen. Punk mag eine Haltung sein, Punk ist aber auch Mode und Musikgeschmack. Gegen Entfremdung mag das Ende der Arbeitsteilung helfen. Aber doch auch genauso ein (schein-)partizipativer Strategieprozess und ein verbindenden Unternehmensziel.

Aufladung braucht es dann als finalen Federstrich. Denn Ausdeutung bedeutet immer auch Banalisierung. Der ursprüngliche Gedanke wird so breit, dass er variabel, mithin flüchtig wird. Flüchtige Gedanken aber taugen nichts. Deswegen braucht es eine neue Aufladung durch maßlose Überbetonung: Sind wir nicht alle rebellische Business Punks? Steht unser Unternehmen nicht wie kein zweites für einen Sinn, der sich in jeder einzelnen Tätigkeit materialisiert? Und entscheidet nicht das aktuelle kulturelle Programm über Erfolg oder Untergang des Unternehmens? Die Kommunikation will exzessiv aufgeladen werden.

Aneignung, Ausdeutung und Aufladung, das sind die kulturellen Primärtechniken jeder (Unternehmens-)Transformation.

(Un-)Fehlbarkeit

Als Manager ist man selten gezwungen, sich mit der eigenen Fehlbarkeit zu beschäftigen. Denn egal, wie absurd die Entscheidung im Nachhinein erscheint: wenn man sie nicht sogar als Ausweis einer herausragenden Risikobereitschaft ins Schaufenster stellen kann, gibt es doch zumindest immer ein Umfeld, das in der Entscheidung mit drinhängt und schon deshalb begonnen hat, eine Geschichte zu erfinden, warum bei den damaligen Zielen und Bedingungen diese Entscheidung die einzig richtige war. Das mag sich zwar für einen im ersten Moment gut anfühlen, auf Dauer ist es gleichwohl tödlich, verliert man doch jede Anpassungsfähigkeit, wenn man die kritische Reflexion des eigenen Wirkens – gerade im Fall des Irrtums – endgültig verlernt hat. Aber erstmal kann man sich trotz Fehlschlägen weiter für genial halten.

Umso wichtiger ist es für Manager und alle anderen, die sich noch in der größten Krise aus der Verantwortung herausreden können, sozusagen kompensatorisch hin und wieder einen Schritt in eine Welt zu wagen, in der Ausreden völlig unnütz und vergeblich sind. Für mich ist dies die Welt des Programmierens. »Programmieren ist die Auseinandersetzung mit der eigenen Fehlbarkeit« (Kathrin Passig). Entweder der Code läuft oder er läuft nicht. Und wenn er nicht läuft, liegt das ausschließlich an einem selbst – im besten Fall am eigenen (dann zwingend aufzuarbeitenden) Falschverstehen und im schlechtesten schlicht an der eigenen Schlampigkeit. Nach einem Tag des Programmierens, nach stundenlangem Debuggen aufgrund eines Typos an unwahrscheinlicher Stelle, freut man sich, dass der Code tut, was er soll – für genial hält man sich aber keinesfalls mehr.

Konzerne werden das Richtige tun...

Es ist nicht so, dass Konzerne ihre Economics nicht kennen. In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die eins und eins zusammenzählen können und von vorneherein erkennen, welche Anreize ihrem Arbeitgeber in dem System, in dem er sich bewegt, gesetzt sind. Doch sie sind nicht allein. Und warum sollte man nicht versuchen, der Natur, hier in ihrer sozialen Form des ökonomischen Gesetzes (Böhm-Bawerk), zu trotzen, argumentieren andere, der Konzern sei groß, er sei stark, es werde ihm gelingen. Doch am Ende, nach einigem Hin und Her, strategischen Schwenks und Managementwechseln, siegt immer das ökonomische Gesetz und das Unternehmen folgt seinen Anreizen.

Gesprochen mit Churchill: Man kann sich darauf verlassen, dass Konzerne immer das ökonomisch Richtige tun werden – nachdem sie alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft haben.

Phantasie

Was den Menschen vom Tier unterscheidet, ist, dass wir geworden sind, was wir sind. Wir entstehen erst aus den Erfahrungen, die wir gemacht haben. Hätten wir nicht diese, sondern anderes erlebt, wir wären nicht, wer wir sind. Alles, was wir tun, verändert uns. Deswegen stellt sich auch permanent die Frage, ob das, was man gerade tut, einen näher an das Ideal bringt, das man von sich selbst hat, oder ob es einen weiter davon entfernt und es Zeit wird, innezuhalten. Das gilt vor allem auch für den Beruf. Der gewählte Beruf formt den Menschen. Man kann nicht Jahrzehnte als Buchhalter, Lehrer oder Landwirt arbeiten, ohne Buchhalter, Lehrer oder Landwirt zu werden.

Was kostet einen die Managementkarriere? Vor allem die Phantasie. In einer Welt, in der kurzfristige, greifbare Ergebnisse gefordert sind und Pläne, diese zu erreichen, leidet die Vorstellungskraft. Je länger der Manager Manager ist, desto mehr gleicht selbst das, was als Vision inszeniert wird, dem, was sowieso schon auf der Hand liegt. Für mehr reicht die Phantasie nicht mehr. Sowieso ist Phantasie zu haben gefährlich. In einem Umfeld, in dem alle anderen nach kurzfristigen, greifbaren Ergebnissen suchen, ist der Phantast nicht nur nicht anschlussfähig, er stört den optimierten Ablauf.

Was bleibt? Der tägliche Kampf, sich seine Phantasie zu erhalten. Anders geht es nicht.

Konflikttheorie

In der Management-Literatur werden Konflikte im mittleren Management im Wesentlichen in divergenten Mikrozielen begründet gesehen. Von außen beobachtet, mag man fast jede Auseinandersetzung unter Managern so klassifizieren können, die Praxis ist aber meist deutlich banaler. Zwei Konfliktkategorien können den divergenten Mikrozielen vorgelagert werden.

Vielfach bleiben vermutete Konflikte deswegen ungelöst und verselbständigen und verstärken sich dann über die Zeit, weil schlicht überhaupt nicht miteinander gesprochen wird. Organisationsstrukten in Unternehmen sind oft so gebaut, dass Teams, die zumindest zeitweise zusammenarbeiten müssen, in unterschiedlichen Berichtslinien organisiert sind, folglich wird nur dann miteinander gesprochen, wenn es mindestens einer der Akteure darauf anlegt. Dazu neigt aber nicht jeder Manager. Treffen zwei Manager dieses Typus aufeinander, können sich selbst einfach zu lösende Konflikte bei eigentlich gleichlaufenden Mikrozielen lange halten.

Selbst wenn miteinander gesprochen wird und die Mikroziele unerkannt gleichlaufend sind, heißt das nicht automatisch, dass die Kommunikation gelingt. In der Rechtsabteilung wird eine andere Sprache gesprochen als in der Produktion, im Vertrieb eine andere als in der Revision. Dass alle der gleichen Organisation angehören, mag darüber täuschen, wie hoch die Sprachbarriere ist. Kommunikation bleibt unwahrscheinlich (Luhmann), gerade dann, wenn nur sporadisch miteinander kommuniziert wird. Tritt dann noch hinzu, dass mangels ausreichend Zeit auf beiden Seiten nicht nur das Verständnis für das jeweilige Gegenüber nur begrenzt ist sondern zusätzlich auch das Verständnis des Problems als solchem, wird geradezu wahrscheinlich, dass die Kommunikation scheitert.

Erst hiernach – und die meisten Konflikte sind in diesen beiden Kategorien schon passend verortet – bleibt ein Rest, der wiederum vielfach wirklich auf divergente Mikroziele, die entweder aus dem System vorgegeben oder persönlich gesetzt sind, zurückgeht. Die gute Nachricht ist: Während das Überwinden der Konflikte dieser Art oft nur durch das Eingreifen höherer Ebenen gelöst werden kann, sind Konflikte der beiden eben genannten Kategorien meistens – mit etwas gutem Willen und etwas mehr Einsatz – recht sicher lösbar.

Mangel an Amtsautorität

Karrierepfade ins Management gibt es viele. Traditionell befördern Unternehmen diejenigen ihrer Mitarbeiter zu Managern, die über große fachliche Fähigkeiten und besondere Kontakte zu wichtigen Geschäftspartnern verfügen und beides, das fachliche und das kundenzentrierte, im Interesse des Unternehmens einzusetzen wissen. Hinzu treten modernerweise allerdings Manager, die in ihre Rolle deswegen befördert werden, weil bei ihnen besondere Fähigkeiten der Personalführung erwartet werden. Das mag auf den ersten Blick recht vernünftig erscheinen: Der Job des Managers ist im Schwerpunkt weniger ein fachlich-kundenzentrierter als vielmehr das Führen von Mitarbeitern der eigenen Organisation, also ein mitarbeiterzentrischer. Den Nachwuchs für diese Positionen nach den vermuteten Fähigkeiten in dieser spezifischen Aufgabe auszuwählen, erscheint naheliegend.

In der Praxis gibt es allerdings ein Problem: Amtsautorität wird nur denen von ihren Mitarbeitern zugestanden, die sich fachlich und kundenzentriert ausgezeichnet haben – nicht denen, deren Fähigkeiten primär mitarbeiterzentrisch sind: Microsoft hat einmal ausprobiert, Programmierer von Managern ohne IT-Skill führen zu lassen, funktioniert hat das nicht [1]. Programmierer ignorieren Vorgesetzte, die ihre Leistungen sowieso nicht beurteilen können. Und auch wenn der Leiter der Rechtsabteilung nicht der beste Jurist für jedes juristische Fachgebiet sein muss, niemand käme auf die Idee, einen Nicht-Juristen für diesen Job einzustellen (oder einen Juristen, den die Kollegen für einen schwachen Advokaten halten) – vermutlich zurecht. Strukturierte Untersuchungen zeigen ebenfalls, dass Managern ohne fachlich-kundenzentrierte Fähigkeiten von den Mitarbeitern keine Amtsautorität zugestanden wird [2].

Wenn aber aufgrund ihrer mitarbeiterzentrischen Fähigkeiten ausgewählte Manager letztlich in der Mitarbeiterführung mangels zugestandener Amtsautorität – und damit in den meisten Fällen mangels jeder Autorität – schlicht nicht funktionieren, dann ist dieser Ansatz der Managerselektion trotz seiner aktuellen Beliebtheit ein Irrweg.

Homeoffice – das Ende der Euphorie

2020 waren wir noch begeistert: Nach Jahren, in denen man jeden Tag im Büro verbracht hat, stellt sich heraus: Arbeiten funktioniert auch aus dem Homeoffice. Ohne tägliches Pendeln, mit flexibleren Arbeitszeiten und durch die erstmals verbreitete Nutzung von Microsoft Teams oder ähnlicher Software gefühlt sogar ohne einen Verlust an Produktivität. Corona hat uns alle dazu gezwungen, aber gut angefühlt hat es sich trotzdem. Der private Vorteil verband sich hervorragend mit dem alles entscheidenden Produktivitätsargument.

Diese Euphorie ist vorbei. Es hat etwas gedauert, aber mittlerweile ist das Bild recht klar: Im Homeoffice steigt die Produktivität nicht, im Gegenteil, sie ist selbst in repetitiven, koordinationsarmen Aufgaben spürbar verringert [1]. Geht es um Aufgaben, die Koordination mit anderen erfordern, steigt der Aufwand für letztere so sehr, dass der Produktivitätsverlust im Homeoffice selbst mit zusätzlichen Überstunden nicht ausgeglichen werden kann [2]. Und dann zieht die Möglichkeit, einen Job aus dem Homeoffice auszuüben, auch noch weniger leistungsstarke Bewerber an als ein klassischer Bürojob [3]. Die aktuellen Studien lassen das Homeoffice nicht mehr in einem guten Licht erscheinen.

Sie sind (nicht) wie wir

Im deutsch-französischen Krieg von 1870 bis 1871 war die Mobilisierungsgeschwindigkeit von Deutschen und Franzosen zu Kriegsbeginn sehr unterschiedlich. Dem preußischen Generalstab gelang es mit einer ausgefeilten Eisenbahnlogistik und dem gemeinsamen Transfer von Truppen und Material recht zügig schlagkräftige Verbände an die baldige Front zu verlegen. Parallel herrschte auf der französischen Seite noch Chaos. Einheiten konnten wegen mangelhafter Logistik nur langsam von ihren Heimatstandorten verlegt werden und von denen, die die Grenze erreichten, warteten viele noch lange auf Waffen und Munition.

Dieser Unterschied in der Mobilisierungsgeschwindigkeit hätte maßgeblichen Einfluss auf den Ausgang des Krieges haben können. Hatte er aber nicht. Aus einem einfachen Grund: Dafür hätten die Deutschen ihn ahnen müssen. Das haben sie aber nicht. Sie gingen im Gegenteil davon aus, dass die Franzosen genauso schnell wären wie sie selbst und warteten daher ab. Die Franzosen wiederum gingen davon aus, die Deutschen seien genauso langsam wie sie selbst, es gäbe also keinen Grund zur Sorge. Der erste Vorstoß des Krieges – die militärisch unsinnige und für die unterlegene Seite riskante Besetzung von Saarbrücken – ging von den Franzosen aus. Preußen gewann den Krieg schlussendlich deutlich – die Mobilisierung war nicht das einzige, bei dem es den Franzosen überlegen war. Hätten die Deutschen allerdings ihre schnellere Mobilisierung ausspielen können, wäre der Sieg womöglich noch schneller und verlustärmer zu erreichen gewesen.

Dem Fehler dahinter, der 1870 Deutsche und Franzosen gleichermaßen traf, begegnen wir auch heute vielfach: Im Zweifelsfall geht man davon aus, dass die andere Seite, mit der man im Konflikt steht, genauso ist, wie man selbst, mit den gleichen Fähigkeiten und dem gleichen Wissen ausgestattet. So abstrakt aufgeschrieben, ist offensichtlich, dass dies ziemlich unsinnig ist. Dass zwei Menschen oder zwei Unternehmen genau gleiche Fähigkeiten und Wissen haben, das ist unrealistisch. Trotzdem verfällt man leicht dieser Annahme: in eigener Selbstüberschätzung (wie die Franzosen) oder in Überschätzung des anderen (wie die Deutschen).

Deswegen lohnt es sich, sich hin und wieder vor ein weißes Blatt Papier zu setzen und aufzuschreiben, was man wirklich sicher über sein Gegenüber weiß – ohne zuvorderst an sich selbst zu denken.

Menschenbilder im Management

Aus Camus’ »Mythos von Sisyphos« habe ich besonders eine Kontrollfrage mitgenommen, um sie gegen theoretisch-abstrakte Weltdeutungen und die daraus abgeleiteten Strategieempfehlungen zu werfen: Und wenn es wirklich so wäre, was macht das dann aus dem Menschen? Das sprach mit dem Informatiker in mir, der weiß, dass man ab einer gewissen Komplexität Software nicht mehr Zeile für Zeile verstehen kann, sondern stattdessen zum Testen und Bewerten des Outputs übergeht.

Wann immer ich in Managementseminaren sitze oder Managementliteratur lese, werfe ich diese Frage deren Inhalt entgegen. Mit derzeit leider recht unbefriedigendem Ergebnis: Das Menschenbild, das hinter der gegenwärtigen Managementideologie steckt, scheint recht durchgängig – trotz unterschiedlicher Themen und Ansätze – eines zu sein, das den Menschen als ausschließlich gut (und gutmütig) begreift. Ihm stünden noch Hindernisse entgegen, dies auch auszuleben – fehlende Akzeptanz von Emotionen oder mangelhafte Reflektion über Menschlichkeit oder schlechte Organisation –, aber überwinde man diese Hindernisse, dann würde das gute und richtige immer gewinnen (und die Unternehmen dann natürlich auch noch erfolgreicher sein).

Es ist ein durch und durch naives Menschenbild, das konfrontiert mit Büchners Frage, was es ist, das in uns hurt, lügt, stiehlt und mordet, nur ahnungslos mit den Schultern zucken kann. Interessant ist das auch deswegen, weil das Bild des klassischen Managers das eines rationalen Entscheiders ist, der um ein realistisches Menschenbild schon als Voraussetzung von Rationalität nicht herum kommt. Dazu steht die aktuelle Managementliteratur in fundamentaler Opposition.