UNTERNEHMENSKULTUR

Hierarchie

Für manche ist es das größte vorstellbare Ärgernis im beruflichen Alltag: Man erarbeitet mit viel Mühe einen Plan, von dessen Qualität man völlig überzeugt ist. Dann aber wird man von einem Vorgesetzten überstimmt und stattdessen wird ein anderer, der eigenen Einschätzung nach schlechterer Plan ausgeführt. Daraus ergibt sich allerdings auch eine der wenigen Gelegenheiten, die eigene Urteilsfähigkeit ernstlich zu überprüfen.

Das Ausarbeiten und Entscheiden von Plänen ist für den durchschnittlichen Manager Routinearbeit. Dabei bedient er sich gewöhnlich einer ausgefeilten Methodik, am liebsten datengestützten Analysen, um möglichst viel Eindeutigkeit in einen Sachverhalt zu bringen. Gleichwohl bleibt gewöhnlich ein letzter Rest an Unsicherheit übrig, der sich gerade nicht methodisch auflösen lässt und dessen Auflösung nun Intuition erfordert – nur das Unentscheidbare muss entschieden werden (Carl Schmitt). Diese Intuition, die gewöhnlich persönlichen, bei vorherigen Entscheidungen erlernten Mustern folgt, entzieht sich aber der Überprüfbarkeit, auch für den Entscheider selbst. Da nur ein Plan ausgeführt werden kann, fehlt es an der Möglichkeit die Ergebnisse unterschiedlicher Pläne zu vergleichen. Und von seiner gewöhnlichen Intuition abzuweichen und einfach mal eine Entscheidung zu treffen, die man eigentlich nicht für die beste hält, um daraus etwas für spätere Entscheidungen zu lernen, ist für angestellte Manager schlicht nicht vertretbar. Der Manager ist also in seinen festen Entscheidungsmustern gefangen.

Hier offenbart das hierarchische Überstimmtwerden die Möglichkeit eines Ausbruchs aus der Routine: Wenn nun doch einmal der vermutet nicht beste Plan ausgeführt wird, lässt sich das eigene Urteilsvermögen überprüfen. Nicht in Gänze, aber es lassen sich zumindest die vermuteten unmittelbaren Konsequenzen des von einem selbst präferierten Plans mit denen vergleichen, die nun aufgrund des ausgeführten Plans wirklich eintreten. Im Ergebnis kann man nun entweder aus den vermuteten Fehlern anderer lernen – oder man hat begründete Gelegenheit, seine Entscheidungsmuster erstmals wieder grundsätzlich in Frage zu stellen.

Aneignung, Ausdeutung & Aufladung

Aneignung, das heißt einen fremden Gedanken nicht nur zu übernehmen, sondern ihn gleichzeitig für seine eigenen Zwecke nutzbar zu machen. Der Kapitalismus ist berühmt dafür, sich selbst die ihm feindseligsten Gedanken noch anzueignen [1]: Punk, als antikapitalistischer Widerstand gestartet, ist heute der kapitalistischen Verwertungslogik unterworfen. Wer Punk sein will, kauft seine Accessoires bei Amazon. Leidet der Mensch an der Entfremdung der Arbeitsteilung, antwortet der Kapitalismus darauf. Wo immer sich gesellschaftlicher Wandel zeigt, gewinnen die, die sich seinen führenden Gedanken am schnellsten aneignen.

Ausdeutung ist der Weg, wie die Aneignung vonstatten geht [2]. Sich den fremden Gedanken auf die Fahne zu schreiben, ist nur der Anfang. Nutzbar gemacht wird er erst durch Ausdeutung. Umdeutung, also ihm eine völlig neue Bedeutung zu geben, ist keine Option. So naiv ist das Publikum nicht. Also geht es darum, seine gegebenen Inhalte zu ergänzen. Punk mag eine Haltung sein, Punk ist aber auch Mode und Musikgeschmack. Gegen Entfremdung mag das Ende der Arbeitsteilung helfen. Aber doch auch genauso ein (schein-)partizipativer Strategieprozess und ein verbindenden Unternehmensziel.

Aufladung braucht es dann als finalen Federstrich. Denn Ausdeutung bedeutet immer auch Banalisierung. Der ursprüngliche Gedanke wird so breit, dass er variabel, mithin flüchtig wird. Flüchtige Gedanken aber taugen nichts. Deswegen braucht es eine neue Aufladung durch maßlose Überbetonung: Sind wir nicht alle rebellische Business Punks? Steht unser Unternehmen nicht wie kein zweites für einen Sinn, der sich in jeder einzelnen Tätigkeit materialisiert? Und entscheidet nicht das aktuelle kulturelle Programm über Erfolg oder Untergang des Unternehmens? Die Kommunikation will exzessiv aufgeladen werden.

Aneignung, Ausdeutung und Aufladung, das sind die kulturellen Primärtechniken jeder (Unternehmens-)Transformation.

(Un-)Fehlbarkeit

Als Manager ist man selten gezwungen, sich mit der eigenen Fehlbarkeit zu beschäftigen. Denn egal, wie absurd die Entscheidung im Nachhinein erscheint: wenn man sie nicht sogar als Ausweis einer herausragenden Risikobereitschaft ins Schaufenster stellen kann, gibt es doch zumindest immer ein Umfeld, das in der Entscheidung mit drinhängt und schon deshalb begonnen hat, eine Geschichte zu erfinden, warum bei den damaligen Zielen und Bedingungen diese Entscheidung die einzig richtige war. Das mag sich zwar für einen im ersten Moment gut anfühlen, auf Dauer ist es gleichwohl tödlich, verliert man doch jede Anpassungsfähigkeit, wenn man die kritische Reflexion des eigenen Wirkens – gerade im Fall des Irrtums – endgültig verlernt hat. Aber erstmal kann man sich trotz Fehlschlägen weiter für genial halten.

Umso wichtiger ist es für Manager und alle anderen, die sich noch in der größten Krise aus der Verantwortung herausreden können, sozusagen kompensatorisch hin und wieder einen Schritt in eine Welt zu wagen, in der Ausreden völlig unnütz und vergeblich sind. Für mich ist dies die Welt des Programmierens. »Programmieren ist die Auseinandersetzung mit der eigenen Fehlbarkeit« (Kathrin Passig). Entweder der Code läuft oder er läuft nicht. Und wenn er nicht läuft, liegt das ausschließlich an einem selbst – im besten Fall am eigenen (dann zwingend aufzuarbeitenden) Falschverstehen und im schlechtesten schlicht an der eigenen Schlampigkeit. Nach einem Tag des Programmierens, nach stundenlangem Debuggen aufgrund eines Typos an unwahrscheinlicher Stelle, freut man sich, dass der Code tut, was er soll – für genial hält man sich aber keinesfalls mehr.

Konzerne werden das Richtige tun...

Es ist nicht so, dass Konzerne ihre Economics nicht kennen. In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die eins und eins zusammenzählen können und von vorneherein erkennen, welche Anreize ihrem Arbeitgeber in dem System, in dem er sich bewegt, gesetzt sind. Doch sie sind nicht allein. Und warum sollte man nicht versuchen, der Natur, hier in ihrer sozialen Form des ökonomischen Gesetzes (Böhm-Bawerk), zu trotzen, argumentieren andere, der Konzern sei groß, er sei stark, es werde ihm gelingen. Doch am Ende, nach einigem Hin und Her, strategischen Schwenks und Managementwechseln, siegt immer das ökonomische Gesetz und das Unternehmen folgt seinen Anreizen.

Gesprochen mit Churchill: Man kann sich darauf verlassen, dass Konzerne immer das ökonomisch Richtige tun werden – nachdem sie alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft haben.

Phantasie

Was den Menschen vom Tier unterscheidet, ist, dass wir geworden sind, was wir sind. Wir entstehen erst aus den Erfahrungen, die wir gemacht haben. Hätten wir nicht diese, sondern anderes erlebt, wir wären nicht, wer wir sind. Alles, was wir tun, verändert uns. Deswegen stellt sich auch permanent die Frage, ob das, was man gerade tut, einen näher an das Ideal bringt, das man von sich selbst hat, oder ob es einen weiter davon entfernt und es Zeit wird, innezuhalten. Das gilt vor allem auch für den Beruf. Der gewählte Beruf formt den Menschen. Man kann nicht Jahrzehnte als Buchhalter, Lehrer oder Landwirt arbeiten, ohne Buchhalter, Lehrer oder Landwirt zu werden.

Was kostet einen die Managementkarriere? Vor allem die Phantasie. In einer Welt, in der kurzfristige, greifbare Ergebnisse gefordert sind und Pläne, diese zu erreichen, leidet die Vorstellungskraft. Je länger der Manager Manager ist, desto mehr gleicht selbst das, was als Vision inszeniert wird, dem, was sowieso schon auf der Hand liegt. Für mehr reicht die Phantasie nicht mehr. Sowieso ist Phantasie zu haben gefährlich. In einem Umfeld, in dem alle anderen nach kurzfristigen, greifbaren Ergebnissen suchen, ist der Phantast nicht nur nicht anschlussfähig, er stört den optimierten Ablauf.

Was bleibt? Der tägliche Kampf, sich seine Phantasie zu erhalten. Anders geht es nicht.