UNTERNEHMENSKULTUR

Aneignung, Ausdeutung & Aufladung

Aneignung, das heißt einen fremden Gedanken nicht nur zu übernehmen, sondern ihn gleichzeitig für seine eigenen Zwecke nutzbar zu machen. Der Kapitalismus ist berühmt dafür, sich selbst die ihm feindseligsten Gedanken noch anzueignen [1]: Punk, als antikapitalistischer Widerstand gestartet, ist heute der kapitalistischen Verwertungslogik unterworfen. Wer Punk sein will, kauft seine Accessoires bei Amazon. Leidet der Mensch an der Entfremdung der Arbeitsteilung, antwortet der Kapitalismus darauf. Wo immer sich gesellschaftlicher Wandel zeigt, gewinnen die, die sich seinen führenden Gedanken am schnellsten aneignen.

Ausdeutung ist der Weg, wie die Aneignung vonstatten geht [2]. Sich den fremden Gedanken auf die Fahne zu schreiben, ist nur der Anfang. Nutzbar gemacht wird er erst durch Ausdeutung. Umdeutung, also ihm eine völlig neue Bedeutung zu geben, ist keine Option. So naiv ist das Publikum nicht. Also geht es darum, seine gegebenen Inhalte zu ergänzen. Punk mag eine Haltung sein, Punk ist aber auch Mode und Musikgeschmack. Gegen Entfremdung mag das Ende der Arbeitsteilung helfen. Aber doch auch genauso ein (schein-)partizipativer Strategieprozess und ein verbindenden Unternehmensziel.

Aufladung braucht es dann als finalen Federstrich. Denn Ausdeutung bedeutet immer auch Banalisierung. Der ursprüngliche Gedanke wird so breit, dass er variabel, mithin flüchtig wird. Flüchtige Gedanken aber taugen nichts. Deswegen braucht es eine neue Aufladung durch maßlose Überbetonung: Sind wir nicht alle rebellische Business Punks? Steht unser Unternehmen nicht wie kein zweites für einen Sinn, der sich in jeder einzelnen Tätigkeit materialisiert? Und entscheidet nicht das aktuelle kulturelle Programm über Erfolg oder Untergang des Unternehmens? Die Kommunikation will exzessiv aufgeladen werden.

Aneignung, Ausdeutung und Aufladung, das sind die kulturellen Primärtechniken jeder (Unternehmens-)Transformation.

(Un-)Fehlbarkeit

Als Manager ist man selten gezwungen, sich mit der eigenen Fehlbarkeit zu beschäftigen. Denn egal, wie absurd die Entscheidung im Nachhinein erscheint: wenn man sie nicht sogar als Ausweis einer herausragenden Risikobereitschaft ins Schaufenster stellen kann, gibt es doch zumindest immer ein Umfeld, das in der Entscheidung mit drinhängt und schon deshalb begonnen hat, eine Geschichte zu erfinden, warum bei den damaligen Zielen und Bedingungen diese Entscheidung die einzig richtige war. Das mag sich zwar für einen im ersten Moment gut anfühlen, auf Dauer ist es gleichwohl tödlich, verliert man doch jede Anpassungsfähigkeit, wenn man die kritische Reflexion des eigenen Wirkens – gerade im Fall des Irrtums – endgültig verlernt hat. Aber erstmal kann man sich trotz Fehlschlägen weiter für genial halten.

Umso wichtiger ist es für Manager und alle anderen, die sich noch in der größten Krise aus der Verantwortung herausreden können, sozusagen kompensatorisch hin und wieder einen Schritt in eine Welt zu wagen, in der Ausreden völlig unnütz und vergeblich sind. Für mich ist dies die Welt des Programmierens. »Programmieren ist die Auseinandersetzung mit der eigenen Fehlbarkeit« (Kathrin Passig). Entweder der Code läuft oder er läuft nicht. Und wenn er nicht läuft, liegt das ausschließlich an einem selbst – im besten Fall am eigenen (dann zwingend aufzuarbeitenden) Falschverstehen und im schlechtesten schlicht an der eigenen Schlampigkeit. Nach einem Tag des Programmierens, nach stundenlangem Debuggen aufgrund eines Typos an unwahrscheinlicher Stelle, freut man sich, dass der Code tut, was er soll – für genial hält man sich aber keinesfalls mehr.

Konzerne werden das Richtige tun...

Es ist nicht so, dass Konzerne ihre Economics nicht kennen. In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die eins und eins zusammenzählen können und von vorneherein erkennen, welche Anreize ihrem Arbeitgeber in dem System, in dem er sich bewegt, gesetzt sind. Doch sie sind nicht allein. Und warum sollte man nicht versuchen, der Natur, hier in ihrer sozialen Form des ökonomischen Gesetzes (Böhm-Bawerk), zu trotzen, argumentieren andere, der Konzern sei groß, er sei stark, es werde ihm gelingen. Doch am Ende, nach einigem Hin und Her, strategischen Schwenks und Managementwechseln, siegt immer das ökonomische Gesetz und das Unternehmen folgt seinen Anreizen.

Gesprochen mit Churchill: Man kann sich darauf verlassen, dass Konzerne immer das ökonomisch Richtige tun werden – nachdem sie alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft haben.

Phantasie

Was den Menschen vom Tier unterscheidet, ist, dass wir geworden sind, was wir sind. Wir entstehen erst aus den Erfahrungen, die wir gemacht haben. Hätten wir nicht diese, sondern anderes erlebt, wir wären nicht, wer wir sind. Alles, was wir tun, verändert uns. Deswegen stellt sich auch permanent die Frage, ob das, was man gerade tut, einen näher an das Ideal bringt, das man von sich selbst hat, oder ob es einen weiter davon entfernt und es Zeit wird, innezuhalten. Das gilt vor allem auch für den Beruf. Der gewählte Beruf formt den Menschen. Man kann nicht Jahrzehnte als Buchhalter, Lehrer oder Landwirt arbeiten, ohne Buchhalter, Lehrer oder Landwirt zu werden.

Was kostet einen die Managementkarriere? Vor allem die Phantasie. In einer Welt, in der kurzfristige, greifbare Ergebnisse gefordert sind und Pläne, diese zu erreichen, leidet die Vorstellungskraft. Je länger der Manager Manager ist, desto mehr gleicht selbst das, was als Vision inszeniert wird, dem, was sowieso schon auf der Hand liegt. Für mehr reicht die Phantasie nicht mehr. Sowieso ist Phantasie zu haben gefährlich. In einem Umfeld, in dem alle anderen nach kurzfristigen, greifbaren Ergebnissen suchen, ist der Phantast nicht nur nicht anschlussfähig, er stört den optimierten Ablauf.

Was bleibt? Der tägliche Kampf, sich seine Phantasie zu erhalten. Anders geht es nicht.

Konflikttheorie

In der Management-Literatur werden Konflikte im mittleren Management im Wesentlichen in divergenten Mikrozielen begründet gesehen. Von außen beobachtet, mag man fast jede Auseinandersetzung unter Managern so klassifizieren können, die Praxis ist aber meist deutlich banaler. Zwei Konfliktkategorien können den divergenten Mikrozielen vorgelagert werden.

Vielfach bleiben vermutete Konflikte deswegen ungelöst und verselbständigen und verstärken sich dann über die Zeit, weil schlicht überhaupt nicht miteinander gesprochen wird. Organisationsstrukten in Unternehmen sind oft so gebaut, dass Teams, die zumindest zeitweise zusammenarbeiten müssen, in unterschiedlichen Berichtslinien organisiert sind, folglich wird nur dann miteinander gesprochen, wenn es mindestens einer der Akteure darauf anlegt. Dazu neigt aber nicht jeder Manager. Treffen zwei Manager dieses Typus aufeinander, können sich selbst einfach zu lösende Konflikte bei eigentlich gleichlaufenden Mikrozielen lange halten.

Selbst wenn miteinander gesprochen wird und die Mikroziele unerkannt gleichlaufend sind, heißt das nicht automatisch, dass die Kommunikation gelingt. In der Rechtsabteilung wird eine andere Sprache gesprochen als in der Produktion, im Vertrieb eine andere als in der Revision. Dass alle der gleichen Organisation angehören, mag darüber täuschen, wie hoch die Sprachbarriere ist. Kommunikation bleibt unwahrscheinlich (Luhmann), gerade dann, wenn nur sporadisch miteinander kommuniziert wird. Tritt dann noch hinzu, dass mangels ausreichend Zeit auf beiden Seiten nicht nur das Verständnis für das jeweilige Gegenüber nur begrenzt ist sondern zusätzlich auch das Verständnis des Problems als solchem, wird geradezu wahrscheinlich, dass die Kommunikation scheitert.

Erst hiernach – und die meisten Konflikte sind in diesen beiden Kategorien schon passend verortet – bleibt ein Rest, der wiederum vielfach wirklich auf divergente Mikroziele, die entweder aus dem System vorgegeben oder persönlich gesetzt sind, zurückgeht. Die gute Nachricht ist: Während das Überwinden der Konflikte dieser Art oft nur durch das Eingreifen höherer Ebenen gelöst werden kann, sind Konflikte der beiden eben genannten Kategorien meistens – mit etwas gutem Willen und etwas mehr Einsatz – recht sicher lösbar.