Erfahrung heißt gar nichts.

»Training on the job« ist in der Unternehmenspraxis der wichtigste Teil der Ausbildung: Man legt einfach los mit der Aufgabe, die es zu erlernen gilt. Währenddessen komme man schon nach und nach darauf, wie es läuft. In der Praxis funktioniert das gut – sonst hätte es sich ja auch nicht durchgesetzt – ich will aber behaupten, dass der wichtigste Schritt in einer Zwischenstufe liegt.

Im Sport und bei anderen körperlichen Routinetätigkeiten mag wirklich unmittelbar gelten, dass Übung den Meister macht. Wer regelmäßig Speerwerfen übt, wird dadurch immer besser und besser. Für akademische Tätigkeiten ist der Zusammenhang aber nicht so einfach, allein vom Tun wird da noch niemand besser – man kann seine Sache auch 35 Jahre schlecht machen (Tucholsky). Der Schlüssel zur Selbstvervollkommnung liegt erst in der Reflektion über das, was man tut. Nur mit der Analyse dessen, was passiert, und im Nachdenken, wie man es noch besser machen könne, entwickelt man sich weiter. Deswegen ist auch Feedback so wichtig. Als Hilfsmittel der Analyse durch Dritte und als Anstoß zur eigenen Reflektion.

Wenn aber die eigene Reflektion das wichtigste Mittel zur eigenen Weiterentwicklung ist, bin ich doch überrascht, wie wenig dieser Prozess von Organisationen typischerweise unterstützt und forciert wird. Ich las in einem Roman mit Handlungsort China, dass der Befehlshaber seine Generäle regelmäßig Essays schreiben ließ. So weit muss man natürlich nicht gehen, auch wenn ich nicht gänzlich abgeneigt bin. Aber etwas mehr kann die Organisation da schon tun.

Die Schwerkraft ist schuld!

Schon mehrfach habe ich Menschen als Erklärung für das Scheitern von Projekten so oder so ähnlich sagen hören: »Dann sind wir in die Mühlen der Firmenpolitik geraten und dann war es vorbei.«

Ich finde das eine ziemlich merkwürdige Rechtfertigung. Es ist ungefähr so, als würden die Verantwortlichen nach einem Flugzeugabsturz darauf verweisen, das Unglück sei eben von der Schwerkraft verursacht worden. Auch wenn das zweifellos richtig ist, würde doch niemand akzeptieren, dass die Untersuchung mit dieser Erklärung endet. Es ist eben die Natur des Fliegens, der Schwerkraft zu trotzen. Erklärt werden muss, welche Ausnahmesituation, welches Versagen jetzt dazu geführt hat, dass dies nicht mehr wie vorgesehen funktioniert hat.

Ebenso verhält es sich mit der Firmenpolitik. Sie existiert einfach, ob der einzelne das möchte oder nicht – sie ist die Schwerkraft innerhalb des Konzerns, sie ist seine Natur. Der Job des Managers besteht ganz wesentlich darin, in ihr zu wirken. Wer sich darauf beruft, dass sie einfach plötzlich da gewesen sei oder sich spontan verändert habe und so das Scheitern verursacht habe, verkennt entweder gravierend die Grundvoraussetzungen seines Wirkens oder will der Debatte über die wahren Gründe des Scheiterns ausweichen.

»Culture eats strategy for breakfast.« Dieser Satz wird Peter Drucker zugeschrieben. Google liefert dazu über 100.000 Ergebnisse – das qualifiziert wahrscheinlich schon zum Allgemeinplatz. Er soll ein übliches Problem bei der Erarbeitung von Unternehmensstrategien pointiert aufrufen. Ich will ihn einmal im Detail diskutieren.

Was ist Strategie? Darüber, was inhaltlich eine Strategie ausmacht, lässt sich sicherlich lange streiten. Sowohl über die Abwägung zwischen Abstraktion und Konkretem, die Gewichtung von Kurz-, Mittel- und Langfristigem als auch um die Schärfe in den üblichen Why-, What- und How-Fragen. Der Versuch, der inhaltlichen Befüllung des Strategiebegriffst ist auch untrennbar verbunden mit einer Wertung über die Strategie. Beschrieben wird in der Business-Literatur üblicherweise nicht, was eine Strategie als solche ist, sondern nur, was eine gute Strategie wäre. Inhaltlich greifen lässt sich die Strategie nicht.

Siezen im mittleren Management

Mit dem Duzen und Siezen ist das so eine Sache. Manchmal zieht schon die schlichte Frage, wer wem denn das »Du« anbieten darf, höchst wortakrobatische Tänze nach sich.

Je höher der Gegenüber in der Hierarchie steht, desto wahrscheinlicher wird das »Sie«. Eine Ausnahme: Den einen an der Spitze, denjenigen, der ganz oben steht, darf man völlig ungehemmt duzen.

»Vater, der Du bist im Himmel.«

Mitigation ins Glück

Das Business-Deutsch ist reich an Wörtern, die wenig ausdrücken und viel verschleiern. Das schönste unter ihnen: mitigieren.

Ein Problem wird mitigieren. Selbst dem unbedarftesten Leser ist sofort klar: Es wird nicht gelöst, sonst stünde ja geschrieben, dass es gelöst wird. Ignoriert wird es aber auch nicht, einen solchen Gedanken lässt dieser lateinische Koloss nicht zu. Gesprochen klingt das Wort fast noch bedeutsamer als sich geschrieben liest.

Fast noch schöner ist die Nominalisierung: Mitigation. Dann ist auch noch weg, wer eigentlich mitigiert, was mitigiert wird und wann es denn passiert.