Homeoffice (II/III) – der Beginn der langen Suche nach dem Optimum
Ich glaube daran, dass das Homeoffice unter idealen Voraussetzungen für bestimmte Aufgaben erhebliche Vorteile gegenüber der Arbeit im Büro hat. Wer zuhause ein optimales Setup bezüglich Räumlichkeiten und IT-Ausstattung vorfindet, der wird bei denkintensiven, allein zu lösenden Aufgaben Bedingungen vorfinden, die im Büro nicht zu übertreffen sind: Unterbrechungsfreies Arbeiten bei höchster Konzentration. Wahrscheinlich umfasst jede akademische Tätigkeit Aufgaben, für deren Erledigung dies enorm zuträglich ist. In drei anderen Kategorien halte ich das Arbeiten im Büro dem Arbeiten im Homeoffice aber für überlegen: Koordinieren, Kontroverses und Innovatives.
Akademische Berufe in Großorganisationen sind selten solche, bei denen man allein und für sich eine Aufgabe löst. Das meiste passiert im Team. Jedes Team agiert zudem in enger Abhängigkeit von seiner Umwelt. Beides erfordert ein erhebliches Maß an Koordination. Diese Koordination funktioniert, wenn alle im Büro sind, mit deutlich weniger Zeitaufwand als digital. Der schnelle Zuruf beim Vorbeilaufen ist dem Teams-Call dafür erheblich überlegen. Zumal die Zusammenarbeit im Büro generell informeller ist und durch die Einschränkungen des Informellen im Digitalen eine eigentlich managementideologisch unerwünschte Re-hierarchisierung der Kommunikation stattfindet. Der einfache, breite und informelle Austausch im Büro ermöglicht es jedem, sich selbst Erwartungen (und manchmal auch Aufträge) zu erarbeiten, wo digital die Führungskraft wieder deutlich mehr in ihrer Konzentrationsfunktion, als Auftraggeber und Aggregator der unterschiedlichen (externen) Erwartungen, für ihre Mitarbeiter gefordert wird. Ein Teil des beschriebenen Nachteils bei der Koordination im Digitalen lässt sich kompensieren, indem man mehr Zeit in diese steckt. Aber eben nur ein Teil – und es bleibt dann immer noch weniger Zeit für produktive Aufgaben.
Manchmal funktioniert Kontroverses auch per Teams-Call. Wenn sich Teams gut kennen und jeder gutwillig ist, geht es womöglich gut. Meiner Erfahrung nach allerdings meistens nicht. Die nonverbale Kommunikation in Präsenz wird nicht dadurch ersetzt, dass alle die Kamera eingeschaltet haben, gerade in mittelgroßen Gruppen. Zumal die Gesprächskultur digital – wer erstmal das Wort hat, redet auch bis er alle seine Punkte gemacht hat – auch nicht dazu beiträgt, Debattenpunkte schnell aufzulösen. Kontroverses führt digital zur Konfrontation, wo in Präsenz ein Zwischenruf oder ein Witz den Konflikt womöglich recht banal aufgelöst hätte. Genauso schlimm: Wenn aufgrund solcher negativer Erfahrungen im Digitalen das Kontroverse schlicht vermieden wird.
Miro-Boards und ähnliches sind eine tolle Sache. Was Innovatives angeht, bleiben digitale Kreativ-Sessions aber mangelhaftes Substitut. Innovation lebt von der zufälligen Begegnung, dem spontanen Gedanken, dem Zusammenspielen unterschiedlicher Ideen. All das gibt es sehr viel seltener im Homeoffice.
Kein akademischer Job wird sich nur in diesen drei Kategorien bewegen. Genau wie keiner nur aus konzentriertem Arbeiten besteht. Jeder wird von beidem zumindest einen Teil mitbringen. Es gibt folglich ein Optimum zwischen dem permanenten Arbeiten im Büro und dem permanenten Homeoffice. Ein von den Umständen abhängendes Optimum? Willkommen in einer Debatte, die uns das nächste Jahrzehnt beschäftigen wird.
Akademische Berufe in Großorganisationen sind selten solche, bei denen man allein und für sich eine Aufgabe löst. Das meiste passiert im Team. Jedes Team agiert zudem in enger Abhängigkeit von seiner Umwelt. Beides erfordert ein erhebliches Maß an Koordination. Diese Koordination funktioniert, wenn alle im Büro sind, mit deutlich weniger Zeitaufwand als digital. Der schnelle Zuruf beim Vorbeilaufen ist dem Teams-Call dafür erheblich überlegen. Zumal die Zusammenarbeit im Büro generell informeller ist und durch die Einschränkungen des Informellen im Digitalen eine eigentlich managementideologisch unerwünschte Re-hierarchisierung der Kommunikation stattfindet. Der einfache, breite und informelle Austausch im Büro ermöglicht es jedem, sich selbst Erwartungen (und manchmal auch Aufträge) zu erarbeiten, wo digital die Führungskraft wieder deutlich mehr in ihrer Konzentrationsfunktion, als Auftraggeber und Aggregator der unterschiedlichen (externen) Erwartungen, für ihre Mitarbeiter gefordert wird. Ein Teil des beschriebenen Nachteils bei der Koordination im Digitalen lässt sich kompensieren, indem man mehr Zeit in diese steckt. Aber eben nur ein Teil – und es bleibt dann immer noch weniger Zeit für produktive Aufgaben.
Manchmal funktioniert Kontroverses auch per Teams-Call. Wenn sich Teams gut kennen und jeder gutwillig ist, geht es womöglich gut. Meiner Erfahrung nach allerdings meistens nicht. Die nonverbale Kommunikation in Präsenz wird nicht dadurch ersetzt, dass alle die Kamera eingeschaltet haben, gerade in mittelgroßen Gruppen. Zumal die Gesprächskultur digital – wer erstmal das Wort hat, redet auch bis er alle seine Punkte gemacht hat – auch nicht dazu beiträgt, Debattenpunkte schnell aufzulösen. Kontroverses führt digital zur Konfrontation, wo in Präsenz ein Zwischenruf oder ein Witz den Konflikt womöglich recht banal aufgelöst hätte. Genauso schlimm: Wenn aufgrund solcher negativer Erfahrungen im Digitalen das Kontroverse schlicht vermieden wird.
Miro-Boards und ähnliches sind eine tolle Sache. Was Innovatives angeht, bleiben digitale Kreativ-Sessions aber mangelhaftes Substitut. Innovation lebt von der zufälligen Begegnung, dem spontanen Gedanken, dem Zusammenspielen unterschiedlicher Ideen. All das gibt es sehr viel seltener im Homeoffice.
Kein akademischer Job wird sich nur in diesen drei Kategorien bewegen. Genau wie keiner nur aus konzentriertem Arbeiten besteht. Jeder wird von beidem zumindest einen Teil mitbringen. Es gibt folglich ein Optimum zwischen dem permanenten Arbeiten im Büro und dem permanenten Homeoffice. Ein von den Umständen abhängendes Optimum? Willkommen in einer Debatte, die uns das nächste Jahrzehnt beschäftigen wird.