Die Notwendigkeit der Rede im Unternehmen

Über die Notwendigkeit der Rede als Überzeugungsmittel in einer modernen Unternehmenskultur
Führungskräfte in Unternehmen haben schon immer viel gesprochen – zu viel wird mancher sagen. Daran wird sich wahrscheinlich auch in Zukunft nicht viel ändern. Doch der Charakter des Gesprochenen wird da, wo es mit der Modernisierung ernst gemeint ist, ein anderer sein. Wo es vorher um das Entscheiden und das Mitteilen von Entscheidungen ging, geht es jetzt um das Überzeugen – das erfordert eine völlig andere Kommunikation. Und das Mittel des Überzeugens schlechthin ist die Rede.

Einer der merkwürdigsten Momente in Konzernmeetings ist folgender: Man ist eine oder zwei Minuten über die vereinbarten Zeit, alle Eingeladenen sitzen schon angespannt auf ihren Plätzen, nur einer fehlt: Der ranghöchste Manager. Und ohne ihn kann auf keinen Fall begonnen werden. Allenfalls wird ein Tanz aufgeführt, der den Start des Meetings bloß nachahmt, ihn aber auf keinen Fall vorwegnimmt. Wenn der wichtigste Teilnehmer dann doch verspätet erscheint, geht es so oder so, ohne viel Aufheben darum zu machen, noch einmal von vorne los. Denn dem Ranghöchsten stehen Eröffnung, Moderation und Schlusswort zu.

Auch wenn das fast altertümlich hierarchisch wirkt, macht dieser Ablauf funktional durchaus Sinn: Die meisten Meetings werden – auch wenn das auf dem Weg manchmal verloren geht – mit dem Zweck zusammengerufen, verbindliche Entscheidungen zu produzieren. Dass sie stattfinden, wird von denen veranlasst, die dringend eine solche verbindliche Entscheidung benötigen, und es ist auch eindeutig, von wo diese Entscheidung zu bekommen ist: Eben von einem ranghöheren Managern, dessen Zuständigkeit für die Entscheidung im Idealfall unbestritten ist. Dass auch noch andere Betroffene mit im Meeting sitzen, hat zwei Funktionen: Ihre Partizipation an der Entscheidungsfindung wird zum einen ermöglicht – im mittleren Management trifft man sich immer wieder, man ist also meist gezwungen mit offenen Karten zu spielen. Zum anderen – und das ist wichtiger – erfahren die anderen unmittelbar, welche Entscheidung verbindlich getroffen wurde. Sie werden insofern explizit mitangewiesen, diese umzusetzen. Dem ranghöheren Manager wird also von nachgeordneten Organisationsmitgliedern unter Partizipation weiterer Betroffener ein Entscheidungsbedarf vorgetragen, meist werden auch Entscheidungsvorschläge unterbreitet und nun ist es an ihm, die verbindliche Entscheidung zu treffen und zu verkünden. Für die nachgeordneten Mitarbeitern ist der Entscheidern Konzentrationspunkt. Nur er kann den Zweck des Meetings erfüllen, ohne ihn ist dieser Zweck verfehlt, es kann gar nicht zu einer verbindlichen Entscheidung kommen. Deswegen macht es auch wenig Sinn, das Meeting ohne ihn zu starten.

Diese Ausgangslage prägt die Beziehung in beide Richtungen zwischen oben und unten, vor allem aber von oben nach unten: Der ranghöhere Manager kann sich darauf verlassen, dass er dann, wenn es wichtig wird, in den Entscheidungsprozess eingebunden wird und dass ihm beinahe von allein eine machtvolle Position und großer Einfluss auf die Organisation zufällt. Diese Position hängt auch nicht von der Fähigkeit des Managers ab, andere zu überzeugen. Und auch wenn der Qualität der Entscheidung eine enorme Wichtigkeit zukommt, das Mitteilen dieser ist ein bürokratischer Vorgang, der keinesfalls rhetorischen Glanz erfordert.

Neue Welt: Verloren ist die Macht

Wenn – zugespitzt – der wesentliche Unterschied zwischen alter unter neuen Unternehmenswelt ist, dass jetzt die fachlich versierten und zuständigen Mitarbeiter diejenigen sind, die die verbindlichen Entscheidungen treffen und diese nicht mehr ranghöheren Managern zufallen, dann ist auch die Kommunikation zwischen oben und unten eine andere. Kam in der alten Welt noch jede wichtige Entscheidung beim ranghöheren Manager vorbei, ist dem jetzt nicht mehr so, Entscheidungen können auch ohne diesen getroffen werden. Damit verschwindet seine wesentliche Quelle von Macht und Einfluss. Was aber nicht verschwindet, ist die Erwartung von noch weiter oben an den Manager, zum Erfolg der Organisation einen signifikanten Beitrag zu leisten und diesen auch sichtbar werden zu lassen. Seine Einflussnahme kann jetzt jedoch nicht mehr – oder nur noch sehr begrenzt bzw. verdeckt – unter Nutzung von bürokratischer Macht geschehen.

Stattdessen wird etwas anderes notwendig: Die Beeinflussung der Ausrichtung der Organisation allein durch persönliches Charisma. Es geht jetzt darum, die nachgeordneten Mitarbeiter davon zu überzeugen, was richtig ist. Und das ist ein beinahe maßloser Anspruch in komplexen Organisation: Dass die unterschiedlichen Teile weiterhin in die gleiche Richtung arbeiten, also koordiniert sind, ist weiterhin essentielle Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Dies alleine durch das Charisma des mittleren und höheren Managements sicherzustellen, ist ob der bestehenden personellen Basis ein durchaus mutiger Anspruch.

In Deutschland belächeln wir ja gerne die politische Klassen, gerade deren halb-professionellen Teil, aber jeder Kreisvorsitzende einer Partei muss ein gewisses Grundwerkzeug besitzen, seine Überzeugungen anderen vermitteln zu können, das ist wesentlicher Bestandteil der Personalselektion. Bei Managern dagegen werden diese Fähigkeiten erstmals bei Erreichen eines gewissen Ranges, beinahe am Ende des hierarchischen Aufstiegs, wirklich gefordert. Doch dann werden sie direkt zur zentralen Fähigkeit.

Die Rede als Schlüsselwerkzeug

Das wichtigste Werkzeug in demokratischen Organisationen zum Stiften von Überzeugungen ist seit jeher die gehaltene Rede: Ein Redner steht vor einem Publikum und trägt – unter Nutzung unterschiedlicher rhetorischer Mittel – seine Überzeugungen so vor, dass sie sich von ihm auf die Zuhörer übertragen. Diesen klassischen Reden begegnet man heute in Unternehmen eigentlich so gut wie nie. Das Nutzen rhetorischer Mittel ist in den sich sachlich-bürokratisch gebenden Organisationen als künstlich verpönt. Was gewöhnlich passiert, wenn man einem Manager ein Mikrofon vor einer großen Gruppe in die Hand drückt, ist, dass man einen Vortrag zu einem inhaltlichen Thema hört, der je nach Vortragendem viel oder wenig Inhalt vermittelt, mehr oder weniger Witz rüberbringt, aber ganz selten nur Überzeugungen transportiert. Nicht nur, dass diese nicht nur nicht transportiert werden, es werden gewöhnlich nicht mal die persönlichen Überzeugungen des Vortragenden sichtbar – er ist eben als Manager sachlich-bürokratischer Mittler, nicht leidenschaftlicher Träger von Überzeugungen. Gleichwohl bin ich der Überzeugung, dass Unternehmen, die es mit der modernen Unternehmenskultur ernst meinen, nicht darum kommen, Manager in diese neue, charismatisch orientierte Rolle zu schieben.

Zwei Voraussetzungen sind zu erfüllen, damit das funktioniert: Zum einen in der rhetorischen Ausbildung. Unter dem Titel „Storytelling“ passiert das schon heimlich. Nachhaltig wird es erst, wenn die Ziele dahinter offen sichtbar werden, Demosthenes und Cicero also sozusagen in der Managementausbildung auftauchen. Das wird einige Betroffene überraschen, aber möglich ist es. Der gemeine Manager ist opportunistisch genug, sich darauf einzulassen. Die zweite Voraussetzung ist dagegen schwieriger zu erfüllen: In der Rhetorik bin ich Goethe-Anhänger. „Wenn ihr’s nicht fühlt, ihr werdet’s nicht erjagen“ heißt es im Faust. Die Fähigkeit andere zu überzeugen hängt ganz wesentlich davon ab, dass man selbst Träger von Überzeugungen ist. Und das widerspricht dem klassischen Bild (und Selbstbild) des Managers, das vor allem bürokratisch-sachlich geprägt ist, vor allem Rationalität und nicht Persönlichkeit einfordert, und das sich auch optisch in der grauen und blauen Anzugseinheitsmode ausdrückt. Charismatische Führung sieht anders aus. Und diese muss im Management sichtbar werden, wenn sie das Unternehmen zusammenhalten soll.

Kategorie: Unternehmenskultur
Vom 31.03.2019 um 21:48 Uhr


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