Irgendeine Transformation ist immer

Irgendeine Transformation ist immer. Veränderung und Anpassung ist die Essenz des Kapitalismus. Doch im realen Unternehmen gelingt die ideologische Fundierung auch unter wohlklingenden Titel nicht oder nur schleppend. Was sind die Gründe für das Scheitern?


Die stetige Anpassung an die permanente Veränderung der Welt ist zweifellos eine der großen Stärken des Kapitalismus. Unternehmen entstehen, Unternehmen verschwinden, und auch die existierenden Unternehmen setzen einen signifikanten Teil ihrer Ressourcen dafür ein zukünftige Entwicklungen zu antizipieren und sich auf ihr Eintreten vorzubereiten. Innerhalb der Konzerne geht das sogar noch eine Stufe weiter: Es wird zusätzlich viel Aufwand getrieben, die permanente Wachsamkeit und Veränderungsorientierung der Belegschaft für den Wandel zu erhalten. Das wiederum läuft dann unter dem Label der Kultur oder besser: des Kulturwandels, denn es geht dabei ja um die Veränderung, die Verbesserung des Status Quo. Besser immer, genau wie bisher nimmer. Die zeitgenössischen Buzzwords für diesen Kulturwandel – in zehn Jahren werden es andere sein – lauten: „Agility“, „New Work“ oder „Arbeit 4.0“.

Mein Arbeitgeber betitelt seine diesbezüglichen Aktivitäten mit der Überschrift „Ambidexterity“. Zum Anlernen für die Belegschaft, beginnend – wie könnte es anders sein – beim Management, gibt es ein Online-Programm mit vielen bunten Videos, einigen Links und mehreren Case Studies. Dazu kommen Seminare, sogenannte Trainings, und Veranstaltungen zur Vertiefung. An den Trainings, an denen ich teilnehmen durfte, vom professionellen Trainings-Apparat der Firma ausgerichtet, war der Ablauf wie folgt: Einige kurze Folien am Anfang, auf denen kurz dargestellt wurde, dass die Welt sich nun einmal verändert und wir bereit sein müssten. Google und Facebook kamen vor – als Gewinner – und natürlich auch Blackberry und Xerox – als Verlierer, vermeintlich weil sie nicht rechtzeitig „ambidextrous“ geworden sind. Dann folgten Übungen, die man teilweise so oder so ähnlich auch mit anderen Seminartiteln versehen schon mal gesehen hat: Zur richtigen Feedback- und Diskussionskultur, zur Agilität und zur effizienten Organisation.

Springt der Funken über? Gehen Menschen aus diesen Trainings und setzen alles daran, demnächst „more ambidextrous“ zu denken und zu arbeiten? Mein Eindruck ist: Dem ist nicht so. Im Gegenteil. Ich finde das überraschend. Denn im Kern ist das Anliegen richtig. Das Effizienzparadox ist in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nicht gerade eine Neuheit. Kurzfristig wird die höchste Effizienz oder Produktivität dann erreicht, wenn alle mit voller Energie daran mitarbeiten, die Aufgabe, die unmittelbar vor einem liegt, zu lösen. Hört jemand damit auf, um darüber nachzudenken, wie man diese Aufgabe effizienter erledigen könnte – oder welche Aufgaben noch vor der Gruppe liegen – dann sinkt erst einmal die Produktivität. Dafür ist sie möglicherweise später höher. Die Management-Aufgabe ist es, das richtige Gleichgewicht zwischen kurzfristiger Produktivität und langfristiger Effizienz zu finden. Manchmal mit etwas mehr kurzfristiger Perspektive, manchmal mit etwas mehr Langfristorientierung. Auch für das Ergebnis, dass das Unternehmen für das ich arbeite, etwas mehr Fokus auf die langfristige Perspektive legen könnte, dafür gibt es gute Argumente – allein sie sind nicht Gegenstand der Trainings. Wie vieles andere eben auch nicht. Insgesamt ist der Ideologie-Teil – oder modern: das „Warum?“ – dünn und dem Anschein nach ein Pflichtprogramm, das abgespult wird. Natürlich nicht ohne den Hinweis zu vergessen, wie wichtig dies alles dem Top-Management wäre. Zu viel Zeit will man damit auch nicht verbringen, man will das Seminarpublikum ja nicht mit Theorie langweilen. Die Übungen sind nett und wichtig. Doch der Funke und die Ideologie springen nicht über.

Ein Kontrast: Ich habe früher einige Zeit auf Seminaren verbracht, die von einer politischen Stiftung angeboten wurden. Bloßes Theoriewerk, viel Vortrag, viel Diskussion, keine Übungen, kein praktischer Teil. Einmal waren mit einer Gruppe zu einem Seminar, der Titel war sicherlich auch etwas abseits vom eigentlich Inhalt, im Schwerpunkt ging es um Hayeks Verfassung der Freiheit. Bis dahin hatte das Buch nur eine kleine Minderheit gelesen. Wochen später, das Buch hatten im Nachgang fast alle gelesen, waren wir kurz davor eine Strafe fürs Hayek-Zitieren einzuführen, zwei Euro in die Vereinskasse, damit nicht jede Diskussion in ein Um-die-Wette-Ideologisieren ausartete. Margarete Thatchers „This is what we believe in“ hatte uns getroffen. Der Funke und die Ideologie waren mehr als nur übergesprungen. Andere Seminare hatten eine ähnliche, wenn auch nicht ganz so starke, Wirkung.

Woran liegt es, dass das Gleiche im Unternehmen nicht ansatzweise funktioniert? Mehrere Gründe lassen sich anführen: Ideologie, die überzeugen will, muss ein Mindestmaß an Konsistenz leisten. Ich verwende den Begriff Ideologie hier bewusst und will nicht von Kultur sprechen. Er trifft den Kern besser, denn das Verändern von Überzeugungen von Menschen aus von oben aus der Zentrale ist im Wesentliches eine ideologische Aufgabe. Daraus ergibt sich dann Kultur oder Kulturwandel – nur sind diese Begriffe um so vieles breiter und vielschichtiger. Was aber ideologische Arbeit ist und wann sie erfolgreich ist, dafür gibt es Vorbilder und Maßstäbe.

Schlecht ist auch gar nicht die Ideologie die im Unternehmen durchgesetzt werden soll, doch wird keine Mühe investiert, ein konsistentes Gesamtkonstrukt anzubieten, das durchdacht ist und das auch nur die erste Nachfrage übersteht, von längeren Diskussionen ganz abgesehen. Kurz: Es wird eine Überschrift aufgerufen, aber sie wird nicht unterlegt mit Gedanken und Gedachtem.

Das bringt uns zum zweiten Grund: Auch die Fragen, die explizit aufgeworfen werden, bleiben unbeantwortet, müssen es sogar bleiben: Wir sind in einer Top-Down-Welt. Der professionelle Trainings-Apparat arbeitet seinen Auftrag genauso ab, wie jeden Auftrag davor und jeden danach. Das ist seine funktionale Aufgabe, doch es gibt keine Rückkopplung in eine Ideologiemaschine. Die Truppen ziehen nicht mit? Nicht wichtig. Sie stellen Fragen? Irrelevant. Antworten auf die gestellten Fragen zu finden, sie überhaupt nur weiterzugeben? Nicht Teil des Auftrags. Dass ein professioneller Coach Überzeugungstäter ist, wäre Zufall. Wie kann es auch anders sein: In fünf Jahren wird er die nächste Ideologie genauso in Seminare umsetzen wie die aktuellen, in zehn Jahren die nächste. Nur mit einer Ideologie verbunden zu sein, dafür aber mit dieser richtig, bedeutet das spätestens mittelfriste berufliche Aus. In dieser Falle steckt auch das gesamte Mittelmanagement, denen im Laufe einer Karriere viele dieser Ideologiewellen begegnen werden – mit entsprechenden Abnutzungserscheinungen verbunden.

Es fehlt – das ist der dritte Grund – überhaupt an dem Forum, an der Ideologiemaschine, wo die aufgeworfenen Fragen diskutiert und beantwortet werden. Wo darüber gestritten wird, was die richtige Lösung – oder auch nur die richtige Auslegung des zuvor als Wahrheit erkannten ist. Die Ideologie verdichtet sich nicht mit der Zeit bis zum konkreten Handeln. Sie bleibt im lebensfernen, theoretischen, beschränkt auf wenige Slogans und Überschriften.

Trotzdem verändert sich am Ende das Unternehmen. Top-Down kommt ja nicht nur die Ideologie, es kommt auch immer eine Veränderung der Organisation, eine Reorganisation – kongruent zur Ideologie, gedacht und geplant basierend auf einer Mannschaft von Überzeugten. Und diese Veränderung der Organisation kommt auf jeden Fall, unabhängig davon, ob es gelingt die Ideologie wirklich unter den Betroffenen zu verbreiten, sie wirklich zu Überzeugten zu machen. Das ist gefährlich: Es kann dazu führen, dass die Organisationsform sich zu weit von der Realität entfernt und zum schädlichen Fremdkörper wird. Bis dann die nächste Transformation kommt.

Geschrieben von J. Wolfgang Schoop am 30.09.2018 um 20:13 Uhr.


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